Пришел мужик в салон Тату. — Я в танковых войсках служил, сделайте мне татуировку на спине ТАНК. Мастер присел через пять минут. — Готово. — А что так быстро сделали тату танка? — А чего тут колоть—то, всего 4 буквы Т—А—Н—К.
Я всегда вспоминаю этот анекдот, когда слышу: «делегировал задачу сотруднику, а вышла фигня. Мне легче самому сделать, чем потом переделывать».
Когда спрашиваю как же задача была делегирована, выясняется, что звучала она примерно, как в вышеприведенном анекдоте.
Специально для своих коллег-предпринимателей я пишу эту статью, в которой подробно расскажу о правильном делегирование полномочий.
Отличие поручения от делегирования полномочий
Сначала давайте сразу разделим делегирование и поручение, поскольку для поручения используется более простой алгоритм «поручил – проверил результат».
Поручение – это передача сотруднику простой задачи, без передачи дополнительных полномочий (они у сотрудника уже есть в силу должностных обязанностей).
Чтобы лучше понять разницу привожу пример: приказ начальника сисадмину «подключи мне компьютер» может быть поручением, если этот компьютер стоит в коробке в кабинете начальника – его надо распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ.
Если же надо расспросить начальника о его требованиях к компьютеру, выбрать оптимальный у поставщиков, выставить счет, подписать его у начальника, отнести в бухгалтерию, проверить оплату, привести и проверить компьютер, распечатать, собрать, поставить на стол, подключить интернет, поставить набор офисных программ – речь идет о делегировании.
Делегирование – передача задач (1) и полномочий (2) получателю, который принимает на себя ответственность (3) за их выполнение.
ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять их на выполнение конкретных задач.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.
Все задачи в бизнесе я разделяю на 5 групп:
(подробно я разбираю это в статье «Что можно и нельзя делегировать»):
1) это должен был сделать кто-то другой, но делаю я
2) это может сделать кто угодно
3) я сделаю это лучше всех
4) только я могу это сделать
5) реально нельзя делегировать
Быстрее всего применяется делегирование полномочий к задачам П.1 и П.2, для задач П.3 и П.4 дополнительно требуется система обучения сотрудника. Рекомендую вам проверить, правильно ли понимаете, что нельзя делегировать (п.5,) а то получится как в анекдоте:
– Вы довольны своей новой секретаршей? – спрашивают у собственника бизнеса.
– Ой, и не спрашивайте! За короткое время она так организовала работу отдела делопроизводства, что теперь, кроме нее, никто ничего понять не может. Я ее даже уволить теперь не могу, иначе вся компания остановится…
Я выделяю в процессе делегирования полномочий 5 основных шагов:
1) сначала четко сформулирую, чего я хочу
2) выберу оптимального исполнителя
3) передам исполнителю задачу и полномочия необходимые для ее успешного выполнения. Проверю, взята ли ответственность за результат
4) осуществляю контроль того, что он делает
5) после выполнения – подвожу итоги с раздачей пряников и/или подзатыльников (но так, чтобы он не уволился)
Разберем каждый шаг делегирования полномочий подробнее.
I шаг. Формулировка задачи
Как одну из самых распространенных для формулировки задачи модель, я рекомендую использовать модель SMART:
1) Specific – четко, конкретно и языком понятным для исполнителя
Формулировка задачи должна быть максимально четка и конкретна, чтобы однозначно понималась обеими сторонами.
Чем неопытнее и моложе сотрудник, тем детальнее должна быть формулировка.
Также важно говорить на языке понятном для исполнителя.
Завтра релиз, фича должна быть упакована асап.
В зависимости от исполнителя, может потребоваться перевод на понятный ему язык: «завтра выход новой версии программы, этот функционал должен быть реализован при первой возможности».
2) Measurable – измеримо
Внятно указать, в чем измеряется результат.
Это либо количество, либо качество.
Задача считается выполненной, когда 12 клиентов заплатят >1000$ – это про количество.
Задача считается выполненной, когда 80% клиентов отметят твою работу как хорошую – это про качество.
3) Achievable – достижимо
Сотрудник должен верить, что в те сроки и с теми ресурсами, которые ему дали – задача может быть решена.
В противном случае он зависнет и ничего не сделает.
Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполненияе этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня.
4) Relevant – результативно
Один из самых важных пунктов для русской ментальности.
Наши сотрудники обычно ориентированы на процесс, а не результат.
Я всегда приучаю учеников при постановке задачи себе или сотруднику обозначать четко измеряемый результат в штуках, рублях, килограммах и т.п.
Важно сделать 10 продаж, а не заниматься продажами.
Важно получить 110 лидов, а не обзванивать клиентов.
Важно подписать 15 договоров, а не ходить на переговоры.
5) Time-bound – ограниченно по времени
Обязательно задаем, когда задача должна быть закончена и когда задача должна быть начата.
Снова рекомендую учитывать особенности российской ментальности – четко задавать время начала задачи.
Тогда, если сотрудник скажет, что он не успел в срок, можно будет узнать, когда же он начал.
И, если начал не вовремя (а ему четко указали, когда начать), дать соответствующую обратную связь.
Сегодня понедельник и важно сделать эту задачу к четвергу к 16:00. Средний норматив в нашей компании на выполнения этого объема работ с использованием этого станка – 3 дня. Начни выполнение этой задачи сегодня не позже 13:00.
Для того, чтобы проверить свой управленческий IQ – выполните задание из чемпионата по делегированию полномочий, который я недавно проводил в своем закрытом сообществе СОКАСТА:
Вы сдали машину в сервис.
Сегодня в 18:00 вам надо ее забрать, чтобы завтра в 7:00 выехать на ней на важную встречу в 150 км от города.
Ехать важно именно на машине – там образцы в единственном числе.
Сейчас 16:30.
Вам звонит vip-клиент с крутейшим заказом и просит приехать на встречу к 18:00. Этот клиент любит, когда переговоры ведутся в полной тишине и всегда просит выключать телефон.
То есть пользоваться телефоном у вас не получится.
Ехать до клиента час.
Переговоры продлятся 2-3 часа и до автосалона от клиента ехать 2 часа. Сервис закрывается в 21:00 и забрать машину вы не успеваете. Утром салон открывается в 9:00. Перенос времени утренней встречи может привести к разрыву контракта.
Вы вызвали такси и у вас есть 25 минут, чтобы написать письмо своему секретарю, которая уехала по вашим задачам (у нее разрядился телефон и позвонить ей до начала переговоров вы не сможете).
Что вы ей напишите в письме?
Потренируйте свой навык постановки задач и напишите свой вариант письма секретарю.
II шаг. Выбор исполнителя
Самый главный вопрос этого шага: справится ли сотрудник с поставленной задачей?
Руководитель, помни, неверно подобранный исполнитель для делегирования только увеличивает нагрузку на тебя!
Мой личный опыт, делегировать важно не тому, кто очень хочет, а тому, кто может и способен решить поставленные задачи.
Инициативный, но молодой или неопытный сотрудник, может сделать только хуже:
Пошли молодого сотрудника за скотчем, так он липкую ленту и принесет!
При выборе исполнителя учитываем 2 основных параметра: уровень квалификации (дилетант, исполнитель, специалист, профессионал, мастер) и мотивационный профиль сотрудника.
Естественно, оба параметра сотрудника должны соответствовать передаваемой задаче.
Моделей определения мотивационного профиля сотрудника много. Мне нравится ТМГ (типологическая модель Герчикова).
Владимир Исакович Герчиков российский социолог, доктор социологических наук, профессор.
Автор концепции типологической модели трудовой мотивации. ТМГ разработана для решения управленческих, а не психологических задач. Отвечает на вопрос, как добиться от работника нужного для организации поведения, а не как сделать его счастливым и удовлетворенным.
Упрощенно выбор сотрудника для выполнения задачи с использованием ТМГ сводится к следующей таблице:
Делегируем важные и ответственные вещи – берем патриота или хозяина.
Делегируем рутинные задачи – берем недостигателя или инструменталиста.
Требуется выполнить задачу с высоким качеством и усердием – берем профессионала.
III шаг. Передача задачи исполнителю
Задачи передаются либо устно, либо письменно.
Рекомендую ввести правило:
Если задача передается устно, сотрудник обязан ее письменно зафиксировать!
Сразу предупрежу – однозначного механизма передачи мыслей из одной головы в другую пока не существует. Передача с использованием письменной или устной речи всегда (!!!) будет с ошибками.
Первейшая задача управленца на этом шаге определить, что именно сотрудник понял неправильно.
После важно убедиться, что ему переданы все полномочия для выполнения поставленной задачи.
Потом проверяем взял ли сотрудник на себя ответственность.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ – сотрудник ее берет, только если у него есть все необходимые полномочия и мотивация.
Мотивационный профиль исполнителя мы определили на предыдущем шаге и в зависимости от него формируем необходимую морковку или кнут.
Для профессионала: ты же профи, даже шеф признал что ты самый профессиональный сотрудник нашего отдела, поэтому подтверди свою крутость и сделай до конца недели 10 договоров.
Для инструменталиста: сделаешь до конца недели 10 договоров и получить дополнительно 3% к премии.
Для избегателя: если до конца недели не будет 10 договоров – в отпуск ты не идешь.
IV шаг. Контроль выполнения задачи
Контроль – это возможность хвалить или выявлять проблемы.
Контроль бывает:
1) Итоговый: главный плюс – экономия времени, минус – максимальный риск;
2) Предварительный: главный плюс – снижение рисков некачественного выполнения, минус – больше времени на проверку;
3) Поэтапный: главный плюс – быстрое выявление проблемных зон, минус – большие затраты по времени;
4) Периодический: главный плюс – стороны знают время контроля, минус – возможность подгонки результатов к конкретному времени;
5) Выборочный: главный плюс – самый удобный для руководителя, минус – создает атмосферу недоверия и демотивирует сотрудника.
Помимо контроля еще есть страховки.
Страховка – это баланс между свободой и ответственностью исполнителя.
Страховки бывают
1) Говори – делай: сотрудник сначала рассказывает, что он и как сделает. Потом идет делать. Применяется для молодых или неопытных сотрудников.
2) Делай – говори: сотрудник сначала делает, а потом рассказывает о результатах. Применяется для опытных сотрудников.
3) Делай, если сработал триггер – говори.
Если в процессе работы происходит превышение сметы более чем на 5% – обязательно сообщаешь мне.
В процессе контроля выполнения задач с плеч сотрудника на плечи руководителя часто перепрыгивают обезьяны (обезьяна – это следующий шаг в выполнении задачи).
Что с ними делать я подробно рассказал в статье «Управление обезьянами или как перестать делать работу своих сотрудников».
V шаг. Подведение итогов делегирования
Когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают
Майлз Дауни
Этот этап часто незаслуженно упускается руководителями.
Когда я слышу от сотрудников своих коллег-предпринимателей:
– мой шеф видит только, когда я делаю ошибки, а когда я работаю хорошо – не замечает.
– моего директора совсем не интересует, как идет моя работа. Все задачи приходят по электронной почте, ответы я посылаю также. Хотя он сидит в соседней комнате.
– у меня ощущение, что я работаю в вакууме. Никакой реакции – что я сделала, что я не сделала.
Я возвращаю им, что у них выстроена неэффективная обратная связь с персоналом.
Сотрудники придумывают реальность и в ней живут, так так шеф не говорит им, как он оценивает их работу.
Обычно руководители удивляются – «сидит себе сотрудник, работает исполнительно, косячит мало, я им доволен – что за странные мысли у него в голове?»
Помните:
1) отсутствие какой-либо обратной связи обычно расценивается сотрудником, как одобрение или согласие с тем что есть;
2) даже если невербальная обратная связь была положительная, желательно продублировать вербально. Для максимальной конгруэнтности невербальная обратная связь должна подтверждать вербальную;
3) лучше негативная обратная связь, чем полное отсутствие обратной связи. Позитивная обратная связь дает лучший результат.
Итак, мы подводим итоги и они нас:
1) устраивают (справился с задачей)
2) не устраивают (не справился с задачей)
Справился с задачей:
1) спросить – что ему дал процесс делегирования;
2) признать его успехи, похвалить за выполненное;
3) избегая критики и обвинений, обсудить, что можно было сделать лучше;
4) обсудить план дальнейшего профессионального роста сотрудника;
5) поощрить (выполнить обещанное при мотивации).
Если же сотрудник не справился (не справляется) с поставленной задачей, то о том, как правильно ругать сотрудников читайте в этой статье.
Используйте мой пошаговый алгоритм для делегирования полномочий и успех в получении результатов руками сотрудников вам обеспечен!
[adrotate banner=»1″]